STEP 1: Die strategische Bilanz
Aktuelle Stärken und Schwächen des Unternehmens. Wie ist das Unternehmen im Markt positioniert? Was hat es den Stakeholders (nicht zu verwechseln mit den Shareholdern) zu bieten? Dazu gehören:
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Aktuelle strategische Geschäftsfelder und Funktionen für die Stakeholders
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IST-Marktleistungen, Absatzpotentiale und Zielgruppen
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Umsatzanteile und Marktaussichten (Portfolio-Analyse) der Marktleistungen
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Produktlebenszyklen und Substitutionsgefahren
Wie sieht die aktuelle IST-Organisation aus, in Hinblick auf:
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Aufgabenteilung und -Verteilung, Leistungen und Leistungsabnehmer
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Kerngeschäftsprozesse, und wie sie organisiert sind
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Schnittstellenprobleme
Welche Blockaden verhinden möglicherweise zur Zeit den Erfolg? Welche sozio-psychologischen Einflussfaktoren spielen dabei eine Rolle?
STEP 2: Umfeld-Szenarien
Entscheidungen grundlegender Art, die Sie heute treffen, werden erst nach einigen Jahren voll wirksam, und müssen sich dann noch einige Zeit rentieren. Das heißt, sie dürfen nicht mit Blick auf die heutige Situation getroffen werden, sondern mit Blick auf die Rahmenbedingungen, die dann herrschen, wenn die Entscheidungen wirksam werden. Es geht also jetzt um:
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Entwicklungen in den erfolgsbeeinflussenden Umfeldern
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Dominierende Chancen und Risiken
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Erfolgs- und Misserfolgspotentiale
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Erfolgsversprechende Ansatzpunkte für den Ressourceneinsatz
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Erfolgseinflußfaktoren, Engpaß und Minimumfaktoren auf dem Weg zum künftigen Erfolg
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Möglichkeiten zur Konzentration der Energien & Kräfte
Dieser zweite Schritt macht einen solchen Prozess überhaupt erst zum Strategie-Entwicklungs-Prozess. Meist werden strategische Entscheidungen in Unternehmen aus dem IST heraus getroffen. Oft stellen Strategien nichts anderes dar als die Lieblingsideen der dominanten Manager, entstanden aus erlernten Überzeugungen oder aus aktuellen Ereignissen heraus. Die IST-Situation ist aber ein schlechter Wegweiser für die Zukunft. Wer seine Strategie primär darauf ausbaut, zementiert nur seine aktuellen Probleme und beutet die Erfolgspotentiale zugunsten kurzfristiger Erfolge aus.
STEP 3: Strategische Konsequenzen und Entscheidungen
An diesem Punkt kennen Sie die Erfolgs- und Mißerfolgspotentiale des Unternehmens. Sie kennen außerdem die Schlüsselfaktoren bzw. Schlüsselprobleme, und können damit den Engpaß und die Minimumfaktoren auf dem Weg in eine gute Zukunft analysieren. Damit können Sie die Ansatzpunkte für einen erfolgversprechenden Einsatz der verfügbaren Energien und Ressourcen benennen.
Sie haben auch eine Vorstellung davon, worauf es in den nächsten Jahren besonders ankommen wird. Beispielsweise wird klar sein, ob Konzentration, Bewahrung oder Diversifikation den erfolgsversprechendesten Grundsatz für das Unternehmen darstellt. Damit können auch die in STEP 1 und STEP 2 aufgeworfenen strategischen Leitfragen beantwortet werden.
Auf dieser Basis fällen Sie einige strategische Grundsatzentscheidungen zur:
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Strategischen Positionierung
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Absatzpotentialen und Zielgruppen
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Leitbild, Funktionen und Selbstverständnis
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Marktbearbeitung und Absatzinstrumentarien
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Strategischen Geschäftsorganisation
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Unternehmenskultur
STEP 4: Strategieumsetzung
Zur Umsetzung Ihrer Strategie formulieren Sie Ziele sowie Maßnahmen und Aktivitäten, mit deren Hilfe Sie ebendiese Ziele erreichen wollen. Dass Ihnen das gelingt ermöglicht eine periodische Erfolgskontrolle, einer Art Frühwarnsystem vor Umsetzungsabweichungen. Geschehen kann das beispielsweise mit Hilfe von Balanced Score Cards.
Nach einem vordefinierten Zeitraum starten Sie in einen neuen Durchlauf des STEP-Prozesses, nun auf der Basis der Ergebnisse Ihrer in STEP 4 getroffenen strategischen Entscheidungen.