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Business Bubbles

Strategieentwicklung mit S.T.E.P.

Ohne Strategie geht es nicht - kaum ein Unternehmer wird dieser Aussage widersprechen. Aber, wie kommt man zu einer Strategie? Wie muss man vorgehen, um nichts zu vergessen? Was sollte man auf jeden Fall berücksichtigen, welche Punkte sind eher für das Tagesgeschäft relevant?
Mit der STEP-Systematik entwickeln Sie ganz einfach die Strategie, die zu Ihnen und Ihrem Unternehmen paßt!
Die vier Schritte von S.T.E.P.
Es ist meine grundlegende Überzeugung, dass die für die Erarbeitung von Strategien erforderlichen personellen Ressourcen, geistigen Energien und kreativ-innovativen Kräfte in fast jedem Unternehmen bereits vorhanden sind. Sie werden aber oft blockiert durch:
  • eine innovationsfeindliche Unternehmenskultur und Strukturen, die primär auf Erhaltung ausgerichtet sind.
  • Zeitnot und Überlastung der Ergebnisverantwortlichen, nicht selten bedingt durch eigene, lustvoll-hektische Beteiligung am aktuellen Tagesgeschäft.
  • eine unbewußte, tief verwurzelte Scheu vor Risiken und Fehlern wegen der als Folge vermuteten persönlichen Nachteile.
Eine jede Strategie zur Überwindung gegenwärtiger Probleme oder zur maximalen Nutzung künftiger Chancen (bei gleichzeitiger Minimierung der damit verbundenen Risiken) hat deshalb nur dann Aussicht auf Erfolg, wenn sie von innen heraus erarbeitet und wirklich gewollt wird. Nur wenn eine Veränderung von der Unternehmensleitung wirklich gewollt ist, wird eine Aktivierung der internen Ressourcen möglich sein. Und nur wenn sie von den ergebnisverantwortlichen Managern, Führungskräften und Spezialisten selbst und gemeinsam erarbeitet wird, hat sie eine reale Chance vollumfänglich realisiert zu werden.
Hierzu bedarf es der methodischen und arbeitstechnischen Unterstützung durch einen Strategie- und Organisationsentwicklungs-Spezialisten. In einer Form, die es den einbezogenen Mitarbeitern ermöglicht nach einiger Zeit die Methoden und Techniken dauerhaft und ohne fremde bzw. externe Hilfe anwenden können.
Im Verlauf eines Strategieentwicklungs-Prozesses mit Hilfe von S.T.E.P. ist gewährleistet, dass alle diese Punkte vollumfänglich berücksichtigt werden.

Die vier Schritte von S.T.E.P. im Detail

STEP 1: Die strategische Bilanz

Aktuelle Stärken und Schwächen des Unternehmens. Wie ist das Unternehmen im Markt positioniert? Was hat es den Stakeholders (nicht zu verwechseln mit den Shareholdern) zu bieten? Dazu gehören:
  • Aktuelle strategische Geschäftsfelder und Funktionen für die Stakeholders
  • IST-Marktleistungen, Absatzpotentiale und Zielgruppen
  • Umsatzanteile und Marktaussichten (Portfolio-Analyse) der Marktleistungen
  • Produktlebenszyklen und Substitutionsgefahren
Wie sieht die aktuelle IST-Organisation aus, in Hinblick auf:
  • Aufgabenteilung und -Verteilung, Leistungen und Leistungsabnehmer
  • Kerngeschäftsprozesse, und wie sie organisiert sind
  • Schnittstellenprobleme
Welche Blockaden verhinden möglicherweise zur Zeit den Erfolg? Welche sozio-psychologischen Einflussfaktoren spielen dabei eine Rolle?

STEP 2: Umfeld-Szenarien

Entscheidungen grundlegender Art, die Sie heute treffen, werden erst nach einigen Jahren voll wirksam, und müssen sich dann noch einige Zeit rentieren. Das heißt, sie dürfen nicht mit Blick auf die heutige Situation getroffen werden, sondern mit Blick auf die Rahmenbedingungen, die dann herrschen, wenn die Entscheidungen wirksam werden. Es geht also jetzt um:
  • Entwicklungen in den erfolgsbeeinflussenden Umfeldern
  • Dominierende Chancen und Risiken
  • Erfolgs- und Misserfolgspotentiale
  • Erfolgsversprechende Ansatzpunkte für den Ressourceneinsatz
  • Erfolgseinflußfaktoren, Engpaß und Minimumfaktoren auf dem Weg zum künftigen Erfolg
  • Möglichkeiten zur Konzentration der Energien & Kräfte
Dieser zweite Schritt macht einen solchen Prozess überhaupt erst zum Strategie-Entwicklungs-Prozess. Meist werden strategische Entscheidungen in Unternehmen aus dem IST heraus getroffen. Oft stellen Strategien nichts anderes dar als die Lieblingsideen der dominanten Manager, entstanden aus erlernten Überzeugungen oder aus aktuellen Ereignissen heraus. Die IST-Situation ist aber ein schlechter Wegweiser für die Zukunft. Wer seine Strategie primär darauf ausbaut, zementiert nur seine aktuellen Probleme und beutet die Erfolgspotentiale zugunsten kurzfristiger Erfolge aus.

STEP 3: Strategische Konsequenzen und Entscheidungen

An diesem Punkt kennen Sie die Erfolgs- und Mißerfolgspotentiale des Unternehmens. Sie kennen außerdem die Schlüsselfaktoren bzw. Schlüsselprobleme, und können damit den Engpaß und die Minimumfaktoren auf dem Weg in eine gute Zukunft analysieren. Damit können Sie die Ansatzpunkte für einen erfolgversprechenden Einsatz der verfügbaren Energien und Ressourcen benennen. Sie haben auch eine Vorstellung davon, worauf es in den nächsten Jahren besonders ankommen wird. Beispielsweise wird klar sein, ob Konzentration, Bewahrung oder Diversifikation den erfolgsversprechendesten Grundsatz für das Unternehmen darstellt. Damit können auch die in STEP 1 und STEP 2 aufgeworfenen strategischen Leitfragen beantwortet werden.
Auf dieser Basis fällen Sie einige strategische Grundsatzentscheidungen zur:
  • Strategischen Positionierung
  • Absatzpotentialen und Zielgruppen
  • Leitbild, Funktionen und Selbstverständnis
  • Marktbearbeitung und Absatzinstrumentarien
  • Strategischen Geschäftsorganisation
  • Unternehmenskultur

STEP 4: Strategieumsetzung

Zur Umsetzung Ihrer Strategie formulieren Sie Ziele sowie Maßnahmen und Aktivitäten, mit deren Hilfe Sie ebendiese Ziele erreichen wollen. Dass Ihnen das gelingt ermöglicht eine periodische Erfolgskontrolle, einer Art Frühwarnsystem vor Umsetzungsabweichungen. Geschehen kann das beispielsweise mit Hilfe von Balanced Score Cards.
Nach einem vordefinierten Zeitraum starten Sie in einen neuen Durchlauf des STEP-Prozesses, nun auf der Basis der Ergebnisse Ihrer in STEP 4 getroffenen strategischen Entscheidungen.

Gunter Steidinger Unternehmensberatung / StrategieCentrum Schwarzwald-Bodensee

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